格蘭仕原是一家生產(chǎn)羽絨制品的廠家，1993年轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。在品牌毫無知名度、國內(nèi)廣大消費(fèi)者還不知道微波爐為何物的時(shí)候，格蘭仕沒有采用大規(guī)模形象廣告宣傳的品牌營銷方式，而是獨(dú)辟蹊徑采用引導(dǎo)方式，在全國400多家報(bào)紙、電視上開設(shè)專欄，介紹微波爐的知識(shí)、菜譜、消費(fèi)指南等，并借以塑造企業(yè)形象、傳播企業(yè)文化。他們花費(fèi)一年多時(shí)間編寫出目前世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，并印制幾百萬張微波爐菜譜光碟免費(fèi)送給消費(fèi)者。

用格蘭仕公司董事長兼總經(jīng)理梁慶德的話來說，別人是在用轟炸式的廣告來強(qiáng)占市場，而格蘭仕則是在用知識(shí)和文化來培育市場，二者在消費(fèi)者心目中的地位差別可想而知。這就是為什么競爭對(duì)手的廣告費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過格蘭仕，而產(chǎn)品卻賣不過格蘭仕的原因所在。

格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)十分有特點(diǎn)，是策略指導(dǎo)下的價(jià)格戰(zhàn)。規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅下調(diào)價(jià)格。其特點(diǎn)之一是消滅散兵游勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺(tái)的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺(tái)就多虧一臺(tái)。除非對(duì)手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異。當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下，結(jié)果規(guī)模低于200萬臺(tái)且技術(shù)無明顯差異的企業(yè)陷入虧本的泥淖，使對(duì)手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會(huì)，在家電業(yè)創(chuàng)造了市場占有率達(dá)到61.43％的創(chuàng)舉。計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)直接與營銷學(xué)完美結(jié)合，格蘭仕是成功的典范。

格蘭仕在流通領(lǐng)域采取的是"簡單就是力量"的運(yùn)作模式：只做中間，不做終端。格蘭仕一開始涉足家電，就確定采用區(qū)域多家代理制，少走彎路。這一整合社會(huì)資源的做法降低了營銷成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，格蘭仕宣稱，不搞分銷網(wǎng)絡(luò)及終端建設(shè)，讓商家"經(jīng)營零風(fēng)險(xiǎn)"，讓經(jīng)銷商吃了一顆"定心丸"，減少了工商之間的猜疑，有助于建立一種穩(wěn)固的利益共同體。在這個(gè)共同體里面，格蘭仕充當(dāng)"市場管理者"角色，堅(jiān)持按代理商實(shí)際"消化"能力簽訂代理協(xié)議，擠掉泡沫。此外，堅(jiān)持剛性的營銷政策，打壓低價(jià)傾銷售和竄貨現(xiàn)象。這樣，盡管格蘭仕微波爐返利用率低于同類品牌，但由于其銷量大，品牌認(rèn)知度高，公司給予強(qiáng)大而持久的市場拉動(dòng)力，確保市場暢銷，經(jīng)銷商"推動(dòng)"成本降低，絕對(duì)利益容易得到滿足。因此，廠商之間形成了"精心開拓市場，齊心捍衛(wèi)市場，開心分享市場"的良性循環(huán)。

從企業(yè)營銷策劃的角度看，不管是合作或是競爭，都是為了占有市場，分享市場，所以，為了進(jìn)步，合縱連橫，遠(yuǎn)交近攻的競合，有時(shí)是難以避免的。格蘭仕常務(wù)副總梁昭賢認(rèn)為，企業(yè)競爭應(yīng)該是你好，我比你更好，然后共同進(jìn)步。國內(nèi)的企業(yè)傾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格蘭仕走的是一種大生產(chǎn)、大流通、大配套的道路，在一種大工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈接的過程當(dāng)中，自己做一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)。格蘭仕就是要在家電業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)做精、做透、做強(qiáng)。