現(xiàn)在的餐飲市場(chǎng)，用“群雄逐鹿”四個(gè)字來(lái)形容一點(diǎn)都不為過(guò)。無(wú)論是百年老字號(hào)的傳統(tǒng)品牌，還是文藝小清新的新潮飲食，每天面對(duì)的都是瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和消費(fèi)者。而卡凱撒不盲目追求市場(chǎng)流行，而是挖掘消費(fèi)者的隱藏需求，從差異化入手，打造自身品牌特色，做市場(chǎng)潮流的引導(dǎo)者，從而走出一條自己的康莊大道。下面就讓我們來(lái)看看樂(lè)凱撒品牌定位的分析吧。

一、精準(zhǔn)定位，以基本款產(chǎn)品矩陣吸引超級(jí)用戶

樂(lè)凱撒成立于2009年，初入市場(chǎng)，即以“榴蓮比薩的創(chuàng)造者”打響名號(hào)，并建立了4種不同口味的榴蓮比薩產(chǎn)品矩陣，獲得了第1批忠實(shí)用戶。之后，品牌堅(jiān)持走以榴蓮披薩為主的單品小業(yè)態(tài)模式，通過(guò)不斷的食材升級(jí)和產(chǎn)品矩陣微迭代，及節(jié)日話題營(yíng)銷、品牌跨界合作等方式，持續(xù)沉淀品牌用戶資產(chǎn)。

比如選擇泡菜、菠蘿等顛覆傳統(tǒng)意式披薩印象的、話題性十足的食材，創(chuàng)造新穎獨(dú)特的味覺(jué)誘惑，以吸引與品牌調(diào)性一致的，氣味相投的精準(zhǔn)用戶群體。此外，樂(lè)凱撒聚焦體驗(yàn)式休閑時(shí)尚餐飲，品牌定位十分精準(zhǔn)。比如，品牌多選址在時(shí)尚摩登的購(gòu)物中心，緊靠咖啡廳。店面設(shè)計(jì)突出“小榴榴”的品牌人設(shè)，更符合年輕化的審美，這些都為品牌吸引精準(zhǔn)用戶奠定了基礎(chǔ)。

二、聚焦本地市場(chǎng)

作為一家源自深圳的品牌，樂(lè)凱撒的擴(kuò)張之路走得相當(dāng)穩(wěn)當(dāng)。品牌成立5年后才將商業(yè)觸角伸到廣州，在獲得紅杉資本投資后，品牌迎來(lái)了快速擴(kuò)張的階段，2017年，門(mén)店數(shù)量快速增至120家，且新開(kāi)門(mén)店均圍繞珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)。

然而，門(mén)店擴(kuò)張并沒(méi)有促進(jìn)利潤(rùn)的進(jìn)一步增長(zhǎng)，意識(shí)到問(wèn)題的樂(lè)凱撒團(tuán)隊(duì)，迅速調(diào)整擴(kuò)張模式，聚焦根據(jù)地市場(chǎng)，在優(yōu)化老店的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎開(kāi)店。

從擴(kuò)張戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)為收縮聚焦戰(zhàn)略，對(duì)于品牌管理層來(lái)說(shuō)，是非常難的決定。但樂(lè)凱撒的團(tuán)隊(duì)做了堅(jiān)決的執(zhí)行。經(jīng)過(guò)調(diào)整后，2019年，品牌統(tǒng)共閉店16家，新開(kāi)8家門(mén)店，門(mén)店總數(shù)維持在132家，但企業(yè)利潤(rùn)比2018年增長(zhǎng)了6000w+。正是2019年打下的基礎(chǔ)，為品牌疫情突圍構(gòu)筑了穩(wěn)定的資金流。

三、引進(jìn)跨界人才，建立品牌人才儲(chǔ)備

無(wú)論是什么類型的企業(yè)，人才都是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心力量。樂(lè)凱撒開(kāi)始引爆網(wǎng)絡(luò)熱度時(shí)，人們才注意到，雖然是一家餐飲企業(yè)，但是樂(lè)凱撒的品牌基因里，竟然同時(shí)流淌著互聯(lián)網(wǎng)和時(shí)尚圈的血液。為了全方位賦能品牌，品牌初創(chuàng)就找來(lái)了前華為2012實(shí)驗(yàn)室的互聯(lián)網(wǎng)專家；曾任利潔時(shí)（杜蕾斯，滴露等品牌的母公司）北亞區(qū)市場(chǎng)研究負(fù)責(zé)人擔(dān)任“首席營(yíng)銷官”；曾為老佛爺承擔(dān)視覺(jué)傳達(dá)工作的“設(shè)計(jì)總監(jiān)”；曾在中興通訊供職的“供應(yīng)鏈部門(mén)總監(jiān)”；以及深諳世界美食的食客等。

技術(shù)型人才之外，品牌一直堅(jiān)持培訓(xùn)了很多服務(wù)型人才，不斷邀請(qǐng)外部顧問(wèn)公司為團(tuán)隊(duì)賦能，統(tǒng)一員工培訓(xùn)內(nèi)容，提升團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和反應(yīng)速度。最典型的一個(gè)例子是，在樂(lè)凱撒總部，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都需要經(jīng)過(guò)一段”下店“磨練的階段， 在擔(dān)當(dāng)服務(wù)員、收銀員的過(guò)程中，體驗(yàn)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)流程，以便作后期復(fù)盤(pán)調(diào)整。

四、成立樂(lè)家云計(jì)算，打通品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑

自開(kāi)始線上數(shù)字化以來(lái)，樂(lè)凱撒總計(jì)投入4000多萬(wàn)元資金用于品牌轉(zhuǎn)型。品牌IT部門(mén)——在內(nèi)部又被稱作DT（Data Technology，數(shù)據(jù)技術(shù)部）的特殊存在，在2017年就已獨(dú)立成品牌全資子公司——樂(lè)家云計(jì)算，專注餐飲數(shù)字化。依靠樂(lè)家云團(tuán)隊(duì)，品牌實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)、流程在線。根據(jù)數(shù)據(jù)中臺(tái)，品牌增加了訂單利潤(rùn)和線上競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，加強(qiáng)了品牌智能化管理。如疫情期間，品牌時(shí)薪制團(tuán)隊(duì)推動(dòng)精益工時(shí)變革，通過(guò)智能排班，從以天排班計(jì)薪變成以小時(shí)排班計(jì)薪，將門(mén)店時(shí)效提升了30%。

憑借長(zhǎng)期以來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力，以及線上線下的復(fù)合營(yíng)銷能力。疫情期間，品牌在堂食銷售大量銳減的情況下，在線上迎來(lái)了超出預(yù)期的業(yè)績(jī)突破。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，樂(lè)凱撒堂食占比90%，外賣(mài)占比僅僅為10%。而如今，在疫情催化下，品牌外賣(mài)占比最高達(dá)到了70%，其中大部分都來(lái)自微信小程序下單。

疫情無(wú)疑是一次巨大的生存挑戰(zhàn)，考驗(yàn)的是企業(yè)多方面的綜合實(shí)力。無(wú)論是個(gè)人微信還是企業(yè)微信，都只是平臺(tái)和工具，用來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶與實(shí)現(xiàn)高效服務(wù)。對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，最重要的還是利用產(chǎn)品和服務(wù)，將用戶沉淀在品牌自己的私域流量池中，因?yàn)橛脩糍Y產(chǎn)才是品牌持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。隨著用戶的數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值越來(lái)越高，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的安全性，成為每一個(gè)企業(yè)和品牌首先要考慮的事情。企業(yè)微信相對(duì)于個(gè)人微信，不管從數(shù)據(jù)資產(chǎn)安全、運(yùn)營(yíng)的人力成本，還是相對(duì)完善和系統(tǒng)化的功能，企業(yè)微信都為品牌提供了足夠豐富且足夠精細(xì)化的用戶運(yùn)營(yíng)鏈路。

除了高效的運(yùn)營(yíng)工具外，決定品牌私域運(yùn)營(yíng)效率的核心，一定是品牌頂層商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。樂(lè)凱撒的精準(zhǔn)品牌定位、在產(chǎn)品矩陣、服務(wù)體系、企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理、數(shù)字化建設(shè)及供應(yīng)鏈上有著非常明晰完善的布局，這才助力品牌從疫情中逆勢(shì)突圍。以上便是關(guān)于樂(lè)凱撒品牌定位的分析，如有更多問(wèn)題請(qǐng)咨詢非常差異。