——從校園小店到千億賽道霸主，中國小酒館第一股的進化密碼
導語：20元可樂桶如何撬動20億營收？
當90%酒吧還在靠“高價低頻”模式掙扎時，海倫司用一組數(shù)據(jù)改寫了行業(yè)規(guī)則：
模式顛覆：人均客單價60元的極致性價比，利潤率卻高達70%；
規(guī)模奇跡：從2009年武漢首家門店到高峰期2021年直營門店峰值近千家，是中國最大規(guī)模的泛餐飲直營連鎖系統(tǒng)，斷層式領先。后戰(zhàn)略收縮聚焦加盟模式，2025年全球門店精簡至604家，其中加盟店456家，直營148家（含新加坡、日本），以"嗨啤合伙人計劃"激活下沉市場，仍穩(wěn)坐中國酒館行業(yè)頭把交椅，酒館行業(yè)唯一上市公司；
資本認可：2021年9月10日港股上市（9869.HK），上市首日總市值超300億港元，市盈率約為200倍左右（對比星巴克市盈率約30倍/蜜雪冰城市盈率約20倍），是當年港股黑馬。
海倫司的成功，不是偶然的幸運，而是在連鎖企業(yè)全周期增長中精心設計的一條“系統(tǒng)化生存”之路。作為第三方咨詢機構，我們有幸參與到海倫司的“系統(tǒng)化生存”之路的設計，助力海倫司從單店模式復制到區(qū)域市場復制、全國擴張、海外拓展、資本上市的戰(zhàn)略宏圖的實現(xiàn)，以及上市后新模式轉型下的招商拓展系統(tǒng)設計、管理系統(tǒng)升級與經營增長的實踐，幫助海倫司跨越連鎖發(fā)展周期。在十年中，我們有幸與海倫司團隊多次相逢，每一次相逢都是難得的成長臺階，都是一場彼此激蕩、教學相長的機會。我們也在這個過程當中不斷成長、蛻變，成為連鎖咨詢行業(yè)少有真正做到“全周期深度陪跑咨詢服務商”。
海倫司項目是我們團隊合作的首例“連鎖企業(yè)全周期深度陪跑咨詢服務”。圍繞海倫司的不同發(fā)展階段的核心任務展開，服務周期跨越十幾年。
讓我們先來看看當時中國酒吧行業(yè)的困局
01行業(yè)困局：酒吧行業(yè)的“不可能三角”
在夜經濟崛起的浪潮中，酒吧行業(yè)卻深陷三大泥潭：
模式之困：傳統(tǒng)嗨吧過渡依賴人，且盈利模式單一，人力成本高，陷入“高投入、低盈利”。傳統(tǒng)酒吧“高客單價+低頻消費”模式難以突破，亟需向“平價高頻+場景增值”轉型；
復制之痛：加盟商存活率不足，跨區(qū)域擴張成功率低，標準化失控與人才斷層，跨區(qū)域管理失序，人才復制效率低；
創(chuàng)新乏力：同質化嚴重，場景創(chuàng)新不足，客群流失率高，年輕化的挑戰(zhàn)，新一代年輕消費者偏好碎片化社交，傳統(tǒng)酒吧“重資產+固定場景”模式難以滿足即時性、移動化需求。
02海倫司增長之路
階段1：單店模式復制（2012）
項目：門店復制項目
背景：2012年海倫司重新定位客群，目標客群從外國人轉變?yōu)閲鴥惹嗄耆后w，此時在武漢、天津、廈門共有門店16家，且各門店的盈利能力不穩(wěn)定，繼續(xù)擴張受阻。
痛點：
1.單店模式不統(tǒng)一：目標客群從外國人轉向國內青年，但未完成消費場景與產品的精準適配；單店盈利參差不齊；
2.標準化缺失：門店運營流程、產品結構、服務標準未形成統(tǒng)一體系；標準化缺失導致門店體驗參差，顧客投訴率高；
3.人才斷層：依賴個體經驗而非標準化培訓體系，店長能力參差不齊。
解決方案：問題解決的方向圍繞標準化、可復制性、盈利能力和持續(xù)優(yōu)化四大要素進行。
單店模式優(yōu)化：以“收入-成本-利潤”為核心邏輯，結合標準化、工具化，形成可復制的盈利體系；
門店復制系統(tǒng)：構建門店標準化系統(tǒng)(產品標準化、服務標準化、管理標準化、培訓標準化），并通過工具化實現(xiàn)服務時效監(jiān)控，解決單店模型不統(tǒng)一問題，復制難的問題；
訓練督導：建立內部講師認證機制，開發(fā)"理論+帶教+考核"三階段課程，推行“試點-反饋-迭代”的閉環(huán)督導執(zhí)行機制。
成果：
完成門店復制系統(tǒng)建設，構建標準化運營體系
從項目前16家項目結束后1年新增門店到35家
單店盈利模型的本質是“系統(tǒng)復制”，是將單店盈利從依賴個體經驗升級為可復制的系統(tǒng)能力。
階段2：跨區(qū)域復制（2013-2017）
項目：人才孵化項目&區(qū)域復制項目&連鎖系統(tǒng)升級項目
背景：海倫司自2013年進入跨區(qū)域連鎖復制階段，搭建ERP數(shù)字化系統(tǒng)，并在2015年以"年輕人的社交空間"重構品牌定位，依托"高性價比產品+強社交場景+標準化運營"三角模型，實現(xiàn)區(qū)域加密式連鎖擴張，至2017年門店規(guī)模突破150家。
痛點：
1.市場環(huán)境差異：消費習慣差異，政策法規(guī)限制，競爭格局復雜；
2.人才儲備不足：新店長培養(yǎng)速度跟不上開店節(jié)奏，人才儲備系統(tǒng)規(guī)劃滯后；
3.文化融合障礙：員工管理沖突，外派員工文化適應障礙，本地員工歸屬感薄弱，跨區(qū)團隊協(xié)作低效；
4.管理失序：區(qū)域、總部功能發(fā)育滯后，整體管理體系和組織能力滯后，總部與區(qū)域職責不清，跨部門協(xié)作流程冗長，管理失序，存在資源浪費現(xiàn)象。
解決方案：以海倫司商學院5T體系破解人才瓶頸，通過雙軌機制強化組織執(zhí)行力，依托“標準化+數(shù)字化”重構區(qū)域管理模式，最終將文化融合納入戰(zhàn)略考核，形成"人才供給-組織管控-區(qū)域適配-文化共生"的閉環(huán)復制能力。
人才支撐擴張（基礎能力）：成立“海倫司商學院”，清晰人才畫像，通過5T體系批量復制標準化人才，解決人才斷層和短期人才缺口問題；
組織能力升級（執(zhí)行保障）：明確“總部-區(qū)域-門店”三級管理體系，建立“總部訓練督導+區(qū)域督導”雙軌機制，確保標準化執(zhí)行落地；
區(qū)域管理升級（靈活適配）：解決“區(qū)域差異“問題”，設計差異化運營策略，推行"總部管控+區(qū)域自治"模式，總部保留85%核心標準，用“標準化+數(shù)字化(工具化)”雙重約束替代人工管控復雜度；
文化融合體系（長效根基）：倡導"奮斗者文化"，建立本地化人才孵化機制，解決"文化稀釋"問題，將融合成效與高管績效強關聯(lián)，設立文化融合機制。
成果：完成135計劃：
1個目標（突破150家）
3套機制（核心干部培養(yǎng)機制、人才儲備機制、區(qū)域管理機制）
5大戰(zhàn)區(qū)復制（華南、華中、華北、華東等戰(zhàn)區(qū)樣板復制）
海倫司特色人才培養(yǎng)體系——“選得準、長得快、干得歡”，海倫司的觀點是“關注人，不斷的改變方案和升級工具，而不是一廂情愿的去改變人?！?
階段3：全國規(guī)?；瘮U張（2018-2020）
項目：經營增長系統(tǒng)升級&常年顧問服務項目
背景：海倫司自2018年啟動上市籌備，確立全直營模式和2022年要實現(xiàn)千店目標。截止2020年門店突破300家，正式進入全國擴張加速期，加速擴張致成本與效率承壓。
痛點：
1.擴張速度與管理失衡：隨著擴張加密，整體運營效能下降，管理半徑失控，總部響應速度下降；同時隨著業(yè)務的發(fā)展對人才的知識結構變遷，人才復制模式、整體運營系統(tǒng)亟需升級。
2.增長失速：直營模式擴張風險劇增，單店營收增速下降，老客流失率攀升；
3.管理模式僵化：標準化與靈活性失衡，跨區(qū)督導效率低；
4.文化落地執(zhí)行失效：總部文化與區(qū)域文化理念沖突。
解決方案：通過三級作戰(zhàn)體系構建管控骨架，以經營系統(tǒng)重構平衡標準與差異，借組織進化再造文化基因，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的精準穿透與閉環(huán)落地。
三級作戰(zhàn)體系：總部-大區(qū)-城市分級管控，并設計三級協(xié)調機制包括決策流向下穿透，資源流向上匯聚，風空流雙向反饋。
經營系統(tǒng)重構：以“標準化+合規(guī)化”雙輪驅動，全國統(tǒng)一升級基礎運營標準（千店一面），同步植入食品安全等強制性規(guī)范；區(qū)域差異化適配時嵌入動態(tài)合規(guī)監(jiān)測機制，構建“合規(guī)底線統(tǒng)一、經營賦能靈活”的千店千面體系（標準化為合規(guī)兜底，差異化為合規(guī)增效）。
組織進化：起草《海倫司基本法》，全面推行“經營者文化”，將晉升通道與門店利潤掛鉤，經營者文化滲透+利潤共享機制，降低核心團隊流失率，保證團隊戰(zhàn)斗力；
戰(zhàn)略落地：啟動港股上市計劃后，圍繞海倫司擴張目標的落地，帶領團隊進行年度經營目標落地分解及實施計劃，輔導解決運營關鍵卡點的解決。
成果：
4大工程：總部組織架構重構+整體經營系統(tǒng)升級+人才發(fā)展全鏈路建設+企業(yè)文化落地推行
2021年港交所上市，市盈率，市值，2021年底突破800家
階段4：模式轉型期（2022-至今）
項目：招商拓展規(guī)劃項目&經營增長系統(tǒng)項目
背景：2021年海倫司經過快速擴張期門店數(shù)達782家，在疫情沖擊和高速擴張下，單店利潤大幅下滑，疊加直營模式成本壓力，2022年起大規(guī)模關店，2023年6月推出“嗨啤合伙人”計劃，宣告開放加盟，正式由直營向加盟轉型，開啟加盟生態(tài)與全球化布局。
痛點：
1.加盟體系混亂：加盟商管理失控，品控與服務一致性難保障，口碑受損，合伙人缺乏經驗，新店存活率低于預期，加盟商與總部在分成比例、成本分攤等方面產生糾紛；
2.督導覆蓋不足：加盟店分布廣泛，超700+門店依賴人工巡檢，品控事故頻發(fā)，缺乏高效的督導體系，滋生管理漏洞；
3.企業(yè)文化斷裂：人才梯隊斷層，快速擴張帶來標準化執(zhí)行偏差，需通過文化重塑統(tǒng)一價值。加盟商與總部價值觀不一致，品牌價值稀釋。舊的文化理念不能支撐海倫司的戰(zhàn)略實現(xiàn)；
4.供應鏈管理難度激增：加盟店數(shù)量激增后，原料采購、倉儲配送、庫存管理的難度呈幾何級上升，易出現(xiàn)缺貨、竄貨或成本失控。
解決方案：
通過構建“直營+合伙人”雙驅動招商體系、加盟商管理體系，建立加盟商分級認證、健康診斷機制，進行加盟商全生命周期管理；推動數(shù)據(jù)驅動的SOP迭代與顧客體驗優(yōu)化，升級組織效率；轉型經營督導模式并嵌入動態(tài)預警閉環(huán)，同步文化迭代“經營者”文化，形成“加盟擴容-運營提效-文化驅動”的戰(zhàn)略閉環(huán)。
招商設計：招商模式設計，構建“直營+合伙人”雙軌模式，加盟政策及招商工具設計；
加盟體系建設：構建“加盟商分級認證”和“加盟店健康診斷”雙機制，建立"3331"加盟商賦計劃，針對低效門店啟動“幫扶-優(yōu)化-閉店”機制，嵌入動態(tài)風險預警模塊，實現(xiàn)加盟商全生命周期管理。
經營進化：圍繞經營目標，進行數(shù)據(jù)驅動SOP迭代+顧客體驗優(yōu)化333制，找到關鍵提升點；
組織提效：總部戰(zhàn)略中樞（戰(zhàn)略/資源/供應鏈）+區(qū)域督導鐵軍，組織效率提升；
督導轉型：圍繞業(yè)績目標從管理督導向經營督導模式轉變，建立多維督導監(jiān)督模式，構建運營關鍵節(jié)點監(jiān)控機制，進行經營分析與運營改進，形成良性經營閉環(huán)；
文化迭代：強調“經營者文化”，將個人迭代與全球擴張深度綁定，破解標準化執(zhí)行偏差與全球化適配雙重挑戰(zhàn)。
成果：
1套價值觀：永遠以客戶為中心、以奮斗者為本，與客戶和奮斗者共創(chuàng)價值、共享價值
2套模式：“直營+合伙人”雙驅動模式
3個系統(tǒng)：加盟管理系統(tǒng)+復制系統(tǒng)+經營督導系統(tǒng)
海倫司董事長的觀點：“在商業(yè)通識層面，海倫司的發(fā)展依賴于標準化復制的能力，也就是系統(tǒng)化、數(shù)字化及對產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的把控能力。但一家公司要真正走的長遠，基于用戶價值的清晰使命和一個有凝聚力與價值觀的團隊才是最終的壁壘?！?
03海倫司啟示錄：
用長期主義對抗規(guī)模陷阱，用生態(tài)共贏替代零和博弈。
模式決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定團隊，團隊影響模式。
優(yōu)秀的連鎖企業(yè)的終極競爭力不是門店數(shù)量，而是“系統(tǒng)（降本）×生態(tài)（增值）×文化（鑄魂）×長期主義”的乘數(shù)效應系統(tǒng)。
文化不是口號，而是將奮斗基因熔鑄為戰(zhàn)略DNA，它決定了企業(yè)如何選人、如何做事、如何打仗，如何穿越周期。
結語：在這個巨大而獨特的經濟體中，長期主義將代替跟風追隨、專業(yè)主義將代替粗制濫造、長跑領先將代替彎道超車成為時代的主流?！耙靶U增長”的時代及賦予那個時代特色的戰(zhàn)略已經成為過去時。每個企業(yè)和個人都面臨全新的航海圖，需要用全新的價值觀和成長邏輯重新梳理自己的戰(zhàn)略，這是時代賦予我們的全新任務。