通過(guò)金健米業(yè)品牌策劃案例，為目前困難重重的大米品牌策劃策略提供一些借鑒，金健米業(yè)十年品牌之路，為有心創(chuàng)立全國(guó)品牌的企業(yè)提供了一些啟發(fā)。

很多大米企業(yè)面臨大米品牌策劃如何做的問(wèn)題，然而很多客觀因素的制約，使大米的品牌化運(yùn)作困難重重。品牌大米市場(chǎng)發(fā)展緩慢，主要的外在因素是發(fā)展不成熟的市場(chǎng)主體，而更根本的內(nèi)在原因是大米的品牌運(yùn)作受到行業(yè)資源組織方式的制約，其中原料采購(gòu)是主要的問(wèn)題。大米做品牌必須要確保大米能在市場(chǎng)上持續(xù)、穩(wěn)定的供應(yīng)，這與稻谷本身的季節(jié)性產(chǎn)出和自然性收獲是相互矛盾的。

那品牌大米企業(yè)的未來(lái)出路在哪里？究竟大米品牌策劃策略怎么做？從金健米業(yè)的案例中或許能得到一些啟發(fā)。

金健米業(yè)品牌策劃的十年借鑒

1998年，金健米業(yè)成功上市，成為“國(guó)內(nèi)糧食第1股”，從此正式開(kāi)始向“國(guó)內(nèi)大米第1品牌”進(jìn)軍，建立了穩(wěn)定的全國(guó)20多個(gè)省市自治區(qū)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在2001年成為國(guó)家首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在2004年成為“國(guó)內(nèi)500最具價(jià)值品牌”唯一入選的大米品牌及國(guó)內(nèi)首批大米名牌，并在國(guó)家大米行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修訂組成單位中成為唯一的企業(yè)代表。

金健米業(yè)成長(zhǎng)于內(nèi)地并不發(fā)達(dá)的常德，并從一個(gè)傳統(tǒng)的糧食企業(yè)投胎換骨，品牌之路雖然看似驕傲和順?biāo)?，但也付出了一個(gè)大米品牌探路者的代價(jià)。

1、以拳頭產(chǎn)品打天下，第1步局限于貿(mào)易和推銷，最后不得不收縮戰(zhàn)線。

1999年，剛剛上市的金健米業(yè)力圖將幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品種大米推向全國(guó)市場(chǎng)，在中央電視臺(tái)黃金時(shí)段連續(xù)投放了3個(gè)月的廣告，并將營(yíng)銷人員派駐各省開(kāi)展?fàn)I銷。但當(dāng)時(shí)公司忽視了一個(gè)重要的問(wèn)題，就是不同區(qū)域消費(fèi)習(xí)慣不同，南方大都習(xí)慣秈米（長(zhǎng)粒、粘性?。?，而華北、華東大都習(xí)慣本地或東北的粳米（橢圓形、粘性大）。金健大米必然在某些地區(qū)出現(xiàn)了水土不服，再加上過(guò)高的運(yùn)輸成本，使產(chǎn)品的定價(jià)過(guò)高。雖然央視廣告起到了很好的招商作用，但因?yàn)闋I(yíng)銷思路局限在貿(mào)易和推銷上，幾乎沒(méi)有品牌營(yíng)銷策略，導(dǎo)致最后得不收縮戰(zhàn)線。

2、自建終端，第二步未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，后續(xù)不得不撤銷。

經(jīng)歷了第1步的慘痛教訓(xùn)之后，第二步?jīng)Q定先從區(qū)域市場(chǎng)著手，做強(qiáng)區(qū)域再圖全國(guó)。為了品牌知名度的提升、流通渠道的縮短，2000年嘗試在長(zhǎng)沙自建終端，建立了只銷售金健大米的糧油連鎖便利店，一度收到了不錯(cuò)的效果，使品牌影響力得到了大幅提升。但后續(xù)相繼進(jìn)入的大賣場(chǎng)和大型連鎖超市，改變了人們的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，糧油便利店產(chǎn)品品類單一，已經(jīng)無(wú)法滿足消費(fèi)者的需要，經(jīng)營(yíng)難以為繼。

金健米業(yè)的大米品牌策劃策略未能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)型，再加上缺乏商業(yè)管理人才，后續(xù)自建的終端不得不撤銷。

3、借鑒快銷協(xié)商模式，第三步操作費(fèi)用過(guò)高，成為了“雞肋”。

公司始終希望能找到打開(kāi)全國(guó)市場(chǎng)的操作模式，2002年在北京試點(diǎn)借鑒快銷品的協(xié)銷模式。讓本地經(jīng)銷商承擔(dān)配送和資金結(jié)算任務(wù)，而市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和維護(hù)，由金健公司建立的本土化終端管理團(tuán)隊(duì)全面負(fù)責(zé)。協(xié)商模式的特點(diǎn)是鋪貨速度快，只要付了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，便能很快進(jìn)入市場(chǎng)終端。但后續(xù)高昂的人員管理、市場(chǎng)推廣及維護(hù)等費(fèi)用讓原本利潤(rùn)就很薄的金健米業(yè)進(jìn)退兩難。

因?yàn)槭袌?chǎng)推廣和維護(hù)的投入不足，使銷量增長(zhǎng)緩慢，而大米利潤(rùn)薄也難以刺激經(jīng)銷商的積極性，后續(xù)導(dǎo)致協(xié)商模式成為了企業(yè)和經(jīng)銷商的“雞肋”。

經(jīng)過(guò)多次嘗試失敗之后，痛定思痛，金健米業(yè)重新審視大米品牌策劃策略，后續(xù)進(jìn)行了適合自身及市場(chǎng)實(shí)際情況的品牌營(yíng)銷模式。

1、“全國(guó)性品牌、區(qū)域化產(chǎn)品、地級(jí)城市運(yùn)作”的市場(chǎng)運(yùn)作模式。

2、“通過(guò)樹(shù)立企業(yè)知名度，來(lái)提高品牌和產(chǎn)品知名度”的品牌推廣方式。

國(guó)內(nèi)品牌大米市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還沒(méi)有最終定局，大米品牌策劃策略仍存在較大的發(fā)展空間，也為更多大米新品牌提供了舞臺(tái)，雖然金健米業(yè)的品牌營(yíng)銷有著獨(dú)特的歷史原因及客觀因素，但值得立志建立全國(guó)性品牌的大米企業(yè)去深入借鑒和研究。